"Quien se emplee en buscar su razón de hacer ya dice mucho de qué tipo de talento tiene... y de qué tipo de persona es".
A veces me da la sensación de que estamos convirtiendo a nuestras empresas en Parques de Atracciones para que nuestros empleados elijan, se diviertan, sean felices… pero ¿para qué? Me falta ese para qué. No el que dice que los empleados más contentos son los más productivos, no, me refiero al que consigue convertir una relación transaccional en un proyecto de responsabilidad mutua. Para muchos -tanto empleadores como empleados- “yo trabajo, tú me pagas” es una ecuación simple, cuando en realidad es tan compleja como los miles de millones de personas que poblamos este planeta.
Fijaos que mi duda se centra en el para qué y no en el por qué. Soy de letras, lo admito, pero también tengo cierta capacidad de ver la matemática que se esconde en la pequeña diferencia entre un para y un por. Como preposiciones que son, ambas consignan una relación de dependencia entre dos o más palabras, de tal manera que mientras que “por” indica causalidad, “para” apunta finalidad. Para qué trabajamos no es lo mismo que por qué trabajamos (aunque constantemente confundamos lo uno con lo otro). Trabajamos porque lo necesitamos para alcanzar cierto grado de bienestar material, emocional o intelectual, pero esto no es nuestro para qué. Cada uno tenemos nuestro propio para qué y en el pack también viene la responsabilidad personal e intransferible de descubrirlo y de conocerlo. El entorno nos lo puede poner más fácil o menos, pero la decisión de accionarlo es individual. Por eso es muy frustrante cuando, por mucho que las empresas hagan para activarlo, la tecla que lo moviliza no se deja tocar.
El problema no está en que los para qué sean aspiracionales y los por qué sean transaccionales -con las consiguientes dificultades de gestión que tienen los primeros sobre los segundos-. La cuestión, tal y como yo la veo, está en un galimatías más personal que organizacional: el de saber, cada uno de nosotros, por qué accionar nuestro para qué. Claro está que para ello hemos de dar por sentado que lo conocemos y eso es “harina de otro costal”. Las organizaciones pueden y deben crear propuestas de valor al empleado coherentes, consistentes y generosas con las personas porque eso les ayudará a captar el mejor talento para su actividad, pero el mejor talento debería ser también un talento adulto, que no sólo se pregunte si le falta alguna atracción en su parque de juegos para dar más de sí mismo. La responsabilidad del trabajo bien hecho no es sólo una línea más en la cuenta de resultados de la empresa que nos paga. De hecho, es mucho más, pero que nadie espere que le digan qué porque eso es cosa de cada uno. Buscarla es parte de la actitud, esa divina competencia que, en realidad, es la madre de todas las competencias. Quien se emplee en buscar su razón de hacer ya dice mucho de qué tipo de talento tiene... y de qué tipo de persona es.
